- Langfristiges Denken vs. kurzfristiges Denken.
- Lange Produktlebenszyklen vs. kurze Produktlebenszyklen.
- Zuverlässigkeit vs. Anpassungsfähigkeit.
Positions- und Grabenkämpfe in Unternehmen können vermieden und in eine positive Richtung gelenkt werden, wenn sich die “Kontrahenten” bewusst sind, dass hinter den Positionen «Werte» stehen, welche je nach Disziplin anders sind und anders sein müssen. Diese Erkenntnis ist der erste Schritt hin zu einem wertschätzenden und resultatorientierten Dialog zwischen Spezialisten, die dasselbe Problem mit verschiedenen Brillen anschauen.
“Your Strategy needs a Strategy”
Reeves, Love und Tillmanns schreiben in ihrem Management Buch «Your Strategy needs a Strategy», dass die Branche, in der sich ein Unternehmen bewegt, determiniert, welche strategische Methoden für das Unternehmen geeignet sind. Bewegt sich das Unternehmen in der Öl- und Gas-Industrie, welche von hohen Investitionen und langfristiger Optik geprägt ist, soll es sich anderer strategischer Hilfsmilttel bedienen, als ein Software-Entwicklungs-Unternehmen, welches ihr Produkt monatlich oder wöchentlich mit Updates versehen muss.
Trotz dieser Erkenntnis begnügen sich viele Unternehmen in der Strategieentwicklung mit denselben Hilfsmitteln, ihren strategischen Kontext ignorierend und oftmals das einsetzend, was bekannt ist (PESTEL, Porter-5-forces, SWOT, usw.).
Querverbundsunternehmen sind in dieser Betrachtung besonders interessant: denn sie vereinigen mehrere Kulturen unter einem Dach.
Überflüssige Grabenkämpfe
Eine Kultur, nennen wir sie „infrastrukturorientiert“, vertritt Werte wie Sicherheit, Zuverlässigkeit, Fehlerlosigkeit, Verlässlichkeit, lange Produktlebenszyklen. Eine andere Kultur, nennen wir sie „serviceorientiert“, orientiert sich an Innovation, Kundennähe, Agilität, kurzen Produktlebenszyklen.
Idealerweise entsprechen die Werte der Mitarbeiter den Werten, die sie ihrer Arbeit zugrunde legen sollten. Wenn Kulturen aufeinanderprallen, macht es wenig Sinn, die Vertreter der einen Kultur zu Vertretern der anderen Kultur zu bekehren. Vielmehr wäre es wichtig, die Werte der „Gegenpartei“ anzuerkennen und wertschätzend damit umzugehen.
Und die Unterschiede gehen über die Werte hinaus: verschiedene Arbeitsmethoden, Werkzeuge, Infrastrukturen, Prozesse, Organisationsformen und sogar Reifegrade in der abteilungsspezifischen Unternehmensentwicklung sind zu finden, bei denen 100-jährige Abteilungen auf andere im Start-up-Modus treffen.
Des öftern erleben wir in unserer Arbeit, wie in Projekten hart um Positionen gerungen wird. Eine Partei wird als „zögerlich“ wahrgenommen, die andere als „überhastet“. Die „bewahrende“ Position kommt oft aus dem Infrastruktur-Bereich, während dem die „verändernde“ Position meist dem Service-Bereich zuzuordnen ist. Solche Grabenkämpfe rauben Energie und sind überflüssig.
Die Stärken der verschiedenen Kulturen kombinieren
Erfahrene Investoren betonen, dass sie eher in ein A-Team mit einer B-Idee investieren als in ein B-Team mit einer A-Idee. Wir sind der Meinung, dass die Nutzung der heterogenen Werte und Kulturen ein Erfolgsfaktor eines A-Teams ist. Wenn verschiedene Kulturen unmanaged aufeinanderprallen, haben wir eine B-Team-Situation. Die gilt es zu vermeiden!
Damit sich alle Mitarbeiter, unabhängig ihrer Kultur, gegenseitig unterstützen, brauchen sie ein gemeinsames “Dach”. Eine Vision, mindestens gemeinsame, von allen verstandene und getragene Ziele. Und jeder weiss, wie sie oder er persönlich mit ihrer oder seiner Arbeit dazu beiträgt.
Spielen Sie die Kulturen nicht gegeneinander aus. Nutzen Sie diese! Konkret.
1. Anerkennen
Anerkennen Sie gegenseitig, dass verschiedene Bereiche, verschiedene Aufgaben haben und damit verschiedene Werte verbunden sind. Werte lassen sich nicht einfach biegen und verändern (und schon gar nicht Menschen, vor allem wenn sie nicht wollen).
2. Differenzieren
Stellen sie den Bereichen mit verschiedenen „Kulturkreisen“ bewusst spezifische Lösungsmethoden zur Verfügung. Staudammbauer arbeiten anders als Mobile-App-Entwickler.
3. Voneinander lernen
„Heterogene“ Teams entwickeln bessere Lösungen als „homogene“ und sind besser gerüstet für die agile VUCA-Welt. Diese Chance sollte genutzt werden.
Glauben auch Sie daran, dass die verschiedenen Kulturen unter dem Dach eines Querverbundsunternehmen ein Potenzial bilden, das gehoben werden kann und auch sollte?
xseed.works erarbeitet Strategien, Geschäftsmodelle, Kooperationen, Ausschreibungen und Produkte für Telecomprovider und Utilities. Da wir hier immer wieder auf kulturelle Herausforderungen stossen, bringen wir auch unser Organsationsentwicklungs-Know-how ein. Projekte sind oftmals nicht aus technischen oder finanziellen Herausforderungen schwierig, sondern aus zwischenmenschlich-kulturellen. Hier setzen wir mit bewährten Methoden an und begleiten Sie durch einen fruchtbaren Prozess.
Unsere Mitarbeiter sind auch ausgebildete Coaches und Organisationsentwickler.
Lernen kann man immer! Wir sind sehr an einem Austauch dazu interessiert. Sie auch? Rufen Sie uns an unter 079 745 83 56 oder schreiben Sie uns:
philipp.inderbitzin@xseed.works
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Philipp Inderbitzin
Chief Strategic Maker
Philipp Inderbitzin, xseed.works, ist mit dem Status Quo nie zufrieden. Es muss immer einen noch besseren Weg geben. Er ist seit 14 Jahren leidenschaftlicher Berater im Telekommunikations- und Energiebereich und Mitgründer von Beratungs-, Gebäudeautomations- und Photovoltaikunternehmen (alle am Markt). Philipp mag herausfordernde Situationen und fühlt sich am energiegeladensten, wenn es rau „und VUCA“ wird.