Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur für KNU und EVU
Kabelnetz- und Energieversorgungs-Unternehmen werden oft zwischen Technik, Marktdruck und Regulation aufgerieben. Dabei gerät die Unternehmenskultur schnell unter die Räder des immer schneller fahrenden Zugs. In Unternehmen und Teams kann mit Coaching und der Organisationsentwicklung (OE) die Unternehmenskultur gezielt als Erfolgsfaktor für ein langfristig starkes Unternehmen gefördert und genutzt werden.
Roland ist am Ende seines Lateins. Zwei Jahre nach der stolzen Übernahme der Geschäftsleitung eines kleineren Verbundunternehmens mit Telekomdiensten und Energieversorgung ist er kaum weitergekommen: die Buchhaltung kämpft gegen den CFO, Marketing und IT finden keinen fruchtbaren Austausch und vom kürzlich übernommenen EW aus dem Nachbardorf haben nach dem Netzchef auch der Netztechniker und der Brunnenmeister gekündigt.
Methoden
Die Arbeit an einer Organisation und ihrer Kultur ist äusserst anspruchsvoll. Guter Wille allein hilft wenig und ein Führungsseminar ersetzt keine OE-Ausbildung. Denn Unternehmen sind keine Maschinen und Menschen keine Roboter. Patentrezepte gibt es für die vielfältigen Herausforderungen nicht, wohl aber bewährte Methoden aus den Bereichen Coaching und Organisationsentwicklung.
Die 7 Wesensmerkmale einer Organisation
Eine ganzheitliche Sicht auf ein Unternehmen ermöglicht die Systematik nach Trigon und Syst. Sie integriert ein breites Spektrum an Methoden zur Analyse einer Organisation und ihrer Weiterentwicklung. In einem ersten Schritt werden sieben Wesensmerkmalen einer Organisation durchleuchtet, die sich in drei Subsysteme der Organisation aufteilen:
- Kulturelles Subsystem: Identität, Strategie
- Soziales Subsystem: Struktur/Aufbau, Menschen, Funktionen
- Technisch-instrumentelles Subsystem: Abläufe/Prozesse, physische Mittel
Je nach Wesensmerkmal kann in Workshops (zum Beispiel bei der Identität), mit Interviews (Funktionen, Abläufe/Prozesse) oder durch Begehung/Besichtigung/Wertung vor Ort (physische Mittel) ein aktuelles Bild der Organisation und ihrer Mitglieder gewonnen werden.
Die sieben Wesensmerkmale einer Organisation nach Trigon und Syst.
Im Team wird herausgearbeitet, wo sich die grösste Veränderungspotenziale offenbaren und wie es realisiert wird. Bereits die Priorisierung der Potenziale und der wirksamsten Hebel für die Verbesserung der Unternehmenskultur ist Arbeit an der Kultur selbst. Die sieben Merkmale sind nicht zwingend alle zu bearbeiten. Sie stellen vielmehr – im Sinn des ganzheitlichen Konzepts – ein Angebot an zielführenden Ansatzpunkten dar. Wichtig sind Offenheit und Neugierde, Fragen stellen und achtsamen Austausch auf Augenhöhe zu führen. Das kann für Führungskräfte schwierig sein, ist ihr Umgang doch auch beim besten Willen immer mit einem Hierarchiegefälle konfrontiert. Hier kann extern Moderation hilfreich sein.
Unternehmenskultur ist nicht delegierbar
Dabei muss Organisationsentwicklung als Prozess und nicht als ein Projekt verstanden werden. Ein Projekt hat klar definierte Anfangs- und Endpunkte. Nicht so die Organisationsentwicklung. Sie läuft so lange, bis die Ziele erfüllt sind – und externe Begleitung, bis sie nicht mehr gebraucht wird. Aber die Arbeit an der Unternehmenskultur und damit der Organisation selbst ist nie abgeschlossen. Denn Führungskräfte sollten bedenken: Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist eine der wenigen Führungsaufgaben, die nicht delegierbar ist.
Abschliessend bleibt die Frage, wie sich die Entwicklung der Unternehmenskultur in Telekom- und Energieunternehmen von denjenigen in anderen Branchen unterscheidet. Sie unterscheidet sich nicht grundsätzlich. Aber innerhalb von Branchen stellen sich gewisse Herausforderungen weiderholt und die Erfahrung mit deren Bearbeitung kann sehr hilfreich sein. Zudem zeigt sich beim Vergleich zwischen Telekom und Energie, dass die Energiebranche oft mit einer gewissen Verzögerung Entwicklung der Telekommunikation nachvollzieht. Auch dabei kann Branchenerfahrung wertvolle Impulse bieten.
Die Spezialisten von xseed.works verfügen nebst eigener Führungsverantwortung in Reorganisationen über Ausbildungen in Coaching und Organisationsentwicklung. Dabei setzen sie unter anderen Methoden nach Trigon und Syst ein. Situationsgerecht gehen sie Problemen auf den Grund, spüren Brüche in der Unternehmensgeschichte auf und greifen behutsam zwischenmenschliche Konflikte auf. Über Ihre Kontaktaufnahme zum Thema Organisationsentwicklung freuen wir uns.
Peter Grupp, Chief Execution Master
Peter Grupp verfügt über langjährige Erfahrung in Führung von komplexen funktionalen und linearen Teams und Organisationen. Er setzt sich seit langem mit unterschiedlichen Aspekten der Unternehmenskultur auseinander und hat sich in Organisationsentwicklung nach Trigon und Syst weitergebildet.
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