Es gibt nicht die eine Strategie, aber “back to the roots” scheint ein Ansatz: Um das Geschäftsmodell der Kabelnetzunternehmen langfristig zu sichern, soll der Fokus auf der Netzinfrastruktur liegen. Diese muss modernisiert und für Provider und Dienste geöffnet werden. Das Unternehmen wird wieder zum “Kabelnetzunternehmen”. Die Dienste werden zum Supplément, es sei denn man schaffe sich eine spezifische Nische.
In den 60er und 70er Jahren entstanden in der Schweiz die Kabelnetzunternehmen. Etwas einfach ausgedrückt: es wurden Kabel verlegt, eine wachsende Anzahl von TV- und Radio-Sendern transportiert, und man hatte zahlende Abonnenten. 50 Jahre später hat sich das Medium zum konkurrenzfähigen Telekommunikationssystem weiterentwickelt und die Kabelnetzunternehmen bedienen Kunden mit einer Vielfalt von Diensten. Genauso wie die Konkurrenz: Inzwischen haben die Kunden die Wahl aus vergleichbaren Angeboten über mehrere Infrastrukturen: Glasfasernetze, Kupfernetze und die drahtlosen Netze.
Der «Hammer» von Salt
Als 2018 die Salt mit ihrem Hammerangebot in den Festnetz-Telekommunikationsmarkt über die FTTH-Netze der Stadtwerke eintrat, geriet der Telekommunikationsmarkt in Bewegung. Salt schaffte den Markteintritt von 0 auf 100 in kürzester Zeit, und setzte alle unter Druck: Die Swisscom ist zurück im FTTH Markt, Sunrise und UPC haben mit einer Schlaufe einen gemeinsamen Weg gefunden, Salt nutzt unterschiedliche Netze, um zu den Kunden zu gelangen.
Salt hat zudem offensichtlich gemacht, was bereits eine Weile klar ist: Internet, TV, Telefonie sind “Commodity”-Dienste: Differenzierung ist nicht nur sehr schwierig, sondern insbesondere auch Kapitalintensiv (TV-Plattformen). Auch die Kunden-Segmentierung z.B. nach Bandbreite ist hinfällig. Differenzierung ist in der persönlichen Kundenbetreuung, durch spezifische Dienstleistungen (Nischen) und über die Marke möglich. Preise aber werden vom Markt diktiert. Elementar wird die permanente, professionelle Marktpräsenz.
Geschlossene Netze ohne Skaleneffekt
Bei vielen Kabelnetzunternehmen beruht das Geschäftsmodell nach wie vor auf einer eigenen und exklusiv genutzten (d.h. geschlossenen) Infrastruktur, die nur mit gewichtigen Investitionen in die Technologie konkurrenzfähig bleibt. Die angestammten Telekomunternehmen Swisscom und Kabelnetzunternehmen verlieren nach wie vor Kunden, insbesondere an die neuen Akteure, sei es Sunrise oder Salt für Netzdienste, oder aber Netflix oder Disney und andere für Videodienste. Und trotzdem muss eine vollständige Infrastruktur betrieben werden. Kommerziell ein schwieriges Unterfangen, da der Skaleneffekt ausbleibt. Soll die Infrastruktur geöffnet werden und damit die eigenen Investitionen reduziert werden? Dies im Wissen darum, dass man sich den Konkurrenten «ins Haus» holt? Aber ebenso wissend, dass dieser Konkurrent sonst einen anderen Weg zu den Kunden findet. Konkurrent im Markt bleibt er so oder so – in einem Fall kommt ein Deckungsbeitrag auf die eigene Infrastruktur, im anderen Fall fehlt dieser.
Kreative Lösungen mit xseed.works
Die Projekterfahrung der xseed.works zeigt: alle Konkurrenten stehen im gleichen Markt vor vergleichbaren Herausforderungen. Kreative Lösungen sind möglich. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf. Wir zeigen gerne neue Wege und begleiten auf dem gewählten Pfad.
Gregor Eugster
Chief Get-it-done Officer
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